Сейчас на сайте
2953
объявлений
  • продам Актау, зем.участки за 10 000 000 тенге
  • продам 1-комнатную квартиру за 18 500 000 тенге
  • продам 2-комнатную квартиру за 16 000 000 тенге
  • продам 1-комнатную квартиру за 7 600 000 тенге
  • продам 5-комнатную квартиру за 33 000 000 тенге
  • меняю Астрахань, 3-комнатную квартиру, за 15 500 000 тенге
  • продам Автосервис за 18 000 000 тенге
 

 
Пятница, 09 Декабря
+2...+4
Температура воды
в море онлайн
Курсы валют
в банках Актау

  • $1 = 334.89 KZT
  • €1 = 361.61 KZT
  • 1 RUB = 5.28 KZT
  • Телефон редакции:
  • +7 (7292) 505 085
  • site@lada.kz
  • Дежурный журналист:
  • +7 (707) 9 505 085
 

 

Экономический спад – не повод откладывать важные изменения

Просмотров:9095 Опубликовано: 21-04-2016, 16:35
Экономический спад –  не повод откладывать важные изменения
Председатель правления "Казкоммерцбанка" Адиль Батырбеков
Казком о своих слабых сторонах и новых возможностях.

В условиях жесткой конкуренции качественный сервис – более мощное преимущество, чем качество продукта или его стоимость. Банкиры, которые прилагают все усилия в борьбе за позитивное впечатление клиента, на правильном пути. Временно исполняющий обязанности председателя правления Казкоммерцбанка Адиль Батырбеков рассказал об уходе от хамского сервиса в банковском секторе в сторону клиентоориентированности, а также о создании одной из крупнейших филиальных сетей.

После объединения с БТА проблем в сервисе у Казкома прибавилось, и бывшие клиенты БТА отмечали снижение качества обслуживания. Чем вы это объясните?
- После покупки БТА мы стали крупнейшим банком РК по активам и вторым — по количеству отделений. За месяц к сети Казкома было присоединено и переоборудовано 150 отделений БТА. При этом перед нами стояла задача быстро и безболезненно для клиентов сделать эту сеть однородной. Ведь филиальные сети Казкома и БТА были разными с точки зрения бизнес-модели, сотрудников, продуктов, информационных систем.
В какой-то момент я лично стал получать много сигналов о том, что одни отделения работают лучше, другие - хуже. И стало понятно, что многое зависит от организаторского таланта начальника того или иного отделения. Поэтому мы поставили себе задачу привести обслуживание во всех отделениях к единому стандарту, при этом повысив его уровень.
Для этого мы привлекли мировых лидеров в области управленческого консалтинга — компании McKinsey&Company и PriceWaterhouseCoopers, которые имеют огромный опыт в подобных проектах. Наш проект включает несколько направлений, главное из которых трансформация в сторону клиентоориентированности.

С чего начался этот проект?
- Сначала мы оценили уровень дружелюбности наших банковских процессов. Как быстро клиент может получить необходимую услугу или консультацию. В итоге мы пересмотрели более 20 основных банковских процессов, упростили и сделали их менее затратными с точки зрения времени и усилий. Наши консультанты предложили преобразить отделения, начиная от расположения мебели и заканчивая увеличением числа терминалов самообслуживания. Эта работа велась в течение нескольких месяцев в 4-х пилотных отделениях, и уже сегодня есть первые результаты проекта.

И каковы они?
- Для сравнения, до запуска проекта лишь 44% клиентов обслуживались менее чем за 10 минут. После начала трансформации только за первые четыре недели уже 90% клиентов стали ожидать своей очереди меньше 10 минут. Это значит, что скорость обслуживания увеличилась в 2 раза. При этом время ожидания сократилось более чем в 4 раза. Такие показатели не могут нас не радовать.

За счет чего это произошло?
- Рецепты просты. Например, правильная организация обеденных перерывов. Именно в это время клиенты чаще всего приходят в банк. Но именно в этот момент часть сотрудников тоже уходят на обед. В итоге доукомплектация персонала и разнесение времени обеда, правильная организация позволили эту задачу решить.
Также мы отследили, сколько времени у операциониста занимает проведение той или иной операции. Параллельно стали больше информировать клиентов о возможностях самообслуживания. На входе в отделение клиента встречает менеджер-консультант, который уточняет цель его визита и объясняет, как лучше осуществить ту или иную операцию. Зачем тратить время в очереди, если, скажем, эту услугу можно осуществить через банкомат, терминал или интернет-банкинг?
Все эти небольшие изменения улучшили наши показатели. Сейчас эта программа внедрена в 24 из 49 отделений Алматы. Пилотный запуск прошел и в Караганде, там охвачено 16 отделений. Начинается этот процесс и в Астане. И так постепенно мы охватим всю филиальную сеть по стране.
В итоге у нас будет, с одной стороны, правильно организованное пространство отделений и выстроенные процессы, с другой, — обученный и мотивированный персонал и, с третьей, конечно, контроль. Это лучший рецепт для улучшения качества.
Мы прекрасно понимаем, что лидерские позиции, которых мы достигли после объединения с БТА, требуют от нас еще больших усилий, чтобы не просто удерживать, а усиливать эти позиции. Мы хотим, чтобы клиенты, помимо наших прочих преимуществ, выбирали нас еще и из-за хорошего сервиса.

Но своевременно ли было разворачивать такую масштабную программу в период кризиса? Лидерские позиции за вами, можно же было дождаться окончания экономической турбулентности…
- Эта программа началась в середине прошлого года, тогда общая экономическая ситуация была несколько иной. Впрочем, любой экономический спад — не повод откладывать важные изменения. Кризис не мешает, а способствует саморазвитию. Когда нет суперагрессивных планов по общему росту бизнеса, то самое подходящее время сосредоточиться на том, что не до конца организовано. Кстати, даже в кризис качество сервиса настолько важно, что оно может определить разницу между успешным банком и не очень. Поэтому у руководства Казкоммерцбанка есть понимание, что этот проект наиболее важный, если не сказать первостепенный.
В нашем банке более двух миллионов клиентов - физических лиц. По депозитной базе мы — номер один среди банков, по розничному кредитованию мы ниже, но тоже на лидирующих позициях. Поэтому стратегия дальнейшей работы с физическими лицами — это предмет для рассмотрения внутри банка. Мы видим, как уровень проникновения новых средств коммуникации растет и меняет финансовый мир. Мы ориентируемся на мировых digital-лидеров и стараемся поспевать за ними. По развитию и функционалу интернет-банкинга, мобильных приложений мы, безусловно, лидируем. Хотя почивать на лаврах не приходится, поскольку конкуренты не дремлют, и для нас наращивание технологического лидерства – важная часть стратегии развития. Но это вовсе не означает, что физические отделения станут неактуальными через год. В течение 3-5 лет традиционный банкинг все еще будет основным каналом обслуживания для нас.

На днях стало известно об изменениях в руководстве Казкома. С чем это связано?
- Это обычный процесс ротации управленческих кадров. Магжан Ауэзов проработал в Казкоммерцбанке 14 лет и, видимо, теперь для него настало время двигаться дальше. В нынешние непростые времена возрастает роль профессионального объединения финансистов, и в этой связи может очень пригодиться профессиональный опыт, обширный кругозор и отличные организаторские способности г-на Ауэзова уже на новом уровне, в качестве главы АФК.
Что касается Казкоммерцбанка, то кадровые перестановки никак не отразятся ни на сроках, ни на качестве реализации текущих проектов, поэтому поводов для беспокойства нет.

Можно назвать происходящие в Казкоме процессы неким переломным моментом в истории банка?
- Не буду отрицать, что в банке проходит ряд изменений, которые в итоге приведут к тому, что клиенты будут получать лучший сервис, сотрудники будут более мотивированными, а все процессы упростятся и ускорятся.
Наш председатель совета директоров Марк Хольцман говорит так: «За следующие 10 лет банкинг изменится больше, чем за последние 150 лет». Это некая эволюция, которая произойдет достаточно быстро, и мы к этому готовы.

НА ПРАВАХ РЕКЛАМЫ

Блог редакции Самое читаемое
  • Facebook
  • ВКонтакте
  • Twitter
 

Новые объявления
сайта «ВесьАктау»

Услуги

Вакансии в Актау

Квартиры в Актау

Легковые автомобили